Wie können KMU ihre Lieferketten im Chaos absichern?

Zu Beginn des Jahres 2026 zeigt sich: Die geopolitischen Veränderungen und sich wandelnden globalen Machtverhältnisse der letzten Jahre haben immer grösseren und umfassenderen Einfluss auf alle Branchen und Unternehmen. Es gibt kein Unternehmen, das davon nicht betroffen ist. Ob negativ oder positiv, die Auswirkungen sind vorhanden und bestenfalls volatil, schlimmstenfalls schädlich. 

Aber es gibt positive Beispiele für langfristiges Risikomanagement gerade im Kontext der letzten Zollkriege: 

Einige kleine und mittlere Unternehmen – KMU – ahnten bereits während Trumps erster Amtszeit als Präsident, dass Probleme auf sie zukommen würden. Sie investierten sowohl in die Diversifizierung ihrer Einnahmen als auch ihrer Lieferanten, um das Risiko bei einer möglichen Wiederwahl Trumps zu minimieren. Ausserdem investierten sie frühzeitig gemeinsam mit lokalen US-Partnern in Erwartung von Kosten-/Zollerhöhungen, um sich vorzeitig gegen diese Auswirkungen abzusichern. Jetzt, nach fünf Jahren, ernten sie die Früchte dieser Investitionen. 

Einige dieser Veränderungen lassen sich durch ein strenges Risikomanagement und Massnahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs vorhersehen. Ich hoffe sehr, dass Sie bereits in diese Prozesse investiert haben, und selbst wenn dies der Fall ist, empfehle ich Ihnen, sie regelmässig zu überprüfen und zu optimieren. 

In der Schweiz gibt es gute Ressourcen, die man nutzen kann – von der kantonalen Handelskammer bis hin zu Forschungs- und Wirtschaftsmonitoren der Bundesregierung gibt es viele gute Informationsquellen. Doch selbst mit diesen Ressourcen haben wir als Führungskräfte nur begrenzt Zeit, um alle Informationen ständig zu verfolgen, während die Häufigkeit solcher Ereignisse und Veränderungen und deren Ausmass von Jahr zu Jahr zunehmen. 

Einige sind dabei mittel- bis langfristig schwer vorhersehbar, unabhängig davon, welche Risikomanagementmethoden man einsetzt. Die Akteure dieser Veränderungen nutzen alle zur Verfügung stehenden Mittel, um ihre Absichten nicht erkennen zu lassen, gerade um eine Win-Lose-Situation zu schaffen, in der sie auf der Gewinnerseite stehen. Dafür verfügt kein KMU über die Ressourcen oder das Geld, um eine teure forensische Überwachung solcher geopolitischer Akteure zu finanzieren. Dies führt immer wieder zu Überraschungen in Krisensituationen.

Wie oft und wie schwerwiegend diese Probleme auftreten, hängt davon ab, inwieweit sich insbesondere die Lieferketten-Verantwortlichen auf zwei Aspekte konzentrieren:

a) funktionale Kernaktivitäten des Unternehmens konsequent umsetzen
b) Störfaktoren reduzieren

Nur diese beiden Massnahmen können Lieferkettenverantwortliche unter solchen wirtschaftlichen Bedingungen erfolgreich machen. 

In den letzten zehn Jahren musste ich aber leider beobachten, dass Führungskräfte in der Lieferkette zunehmend überfordert und ausgebrannt sind, den Fokus verlieren und sich täglich in Chaos-Kapitäne – oder, netter gesagt: Feuerwehrleute – verwandeln, anstatt als Führungskräfte zu wirken. 

Was sind die Hauptgründe dafür? 

In den meisten Fällen geht es darum, wie das gesamte Führungsteam zusammenarbeitet, wie die Incentives für alle Funktionen aufeinander abgestimmt sind und wie ambitioniert das Unternehmen ist. 

Das bedeutet jedoch nicht, dass Supply-Chain-Leaders nichts gegen diese Ursachen unternehmen und keine hilfreichen Arbeitsmethoden kommunizieren und umsetzen können. Schauen wir uns an, wie diese eine fokussierte Struktur für das Unternehmen aufbauen können und wo die meisten Fallstricke liegen. 
 

a) Wie wird das unermüdliche Ausführen der funktionalen Kernaktivitäten erreicht?

KMU-Unternehmen können es sich nur sehr selten leisten, den Fokus zu verlieren, da dies innerhalb weniger Monate leicht zum Konkurs des Unternehmens führen kann. 

Der Vorteil eines nicht börsenkotierten KMU gegenüber einem grossen internationalen Unternehmen besteht darin, dass es nicht an Quartalsergebnisse gebunden ist. Es kann sich wirklich auf mittel- bis langfristige Leistungen konzentrieren und der Lösung von Problemen widmen, die im Zusammenhang mit den Kernaktivitäten auftreten. Auf diese Weise kann es die Anzahl der Schockereignisse im Vergleich zu einem auf Quartalsergebnisse fokussierten Unternehmen besser abfedern.

Unter der Annahme, dass die gesamte Vision/Mission/Strategie und die Incentives des Unternehmens aufeinander abgestimmt und vereinbart sind, können wir uns auf die Standard-Steuerungsebenen konzentrieren. 
 

Fokus: Strategische Ebene 

Als Grundlage bedeutet der Fokus für KMU-Führungskräfte in der Lieferkette, dass sie folgende Führungsaspekte regelmässig reflektieren, darstellen und bewerten: 

1. Abstimmung und Effektivität mit dem Rest des Führungsteams
2. Allgemeine Klarheit hinsichtlich der Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens zwischen den verschiedenen Funktionsleitenden 
3. Allgemeine Fähigkeiten und Kenntnisse der geleiteten Funktion (einschliesslich der eigenen!) und ob es Lücken gibt 
4. Prüfung der angewandten Managementmethoden und ob diese für das geleitete Team angemessen sind
5. Aufbau der funktionalen Organisationsstruktur, Prozesse, Systeme
6. Analyse des eigenen Status als Führungskraft und ob das bedeutet, mit der Person in CEO- oder COO-Rolle und dem Vorstand auf Augenhöhe zu sein

Je volatiler die Situation, desto häufiger muss diese Liste überprüft und neu ausgerichtet werden, potenzielle Abweichungen müssen korrigiert werden. 

Ebenso gilt: Je volatiler die Situation, desto mehr muss sich eine Führungskraft auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren und sich nicht regelmässig in taktische/operative Aufgaben einmischen. Andernfalls verliert die Führungskraft den Fokus, was direkt zu dem oben beschriebenen Chaos mit wiederkehrender oder anhaltender Überlastung und Burnout ihrer Teams führt. 

Ich kann gar nicht genug betonen: Wenn eine Führungskraft nicht führt, sondern sich regelmässig in die Ausführung einmischt, verringert das die Konzentration aufgrund der vernachlässigten „Steuerung des Schiffes“ und vergrössert das Chaos. Die meisten Teams halten dies über einen längeren Zeitraum nicht aus. Dies führt offensichtlich zu wiederkehrenden Fluktuationsraten, steigenden Kosten für die Neueinstellung von Mitarbeitenden und einem Rückgang der Wissensbestände – all dies führt zu ständigem Chaos für die Supply-Chain-Teams. 

Die Gefahr dabei liegt in einer falschen Annahme: „Ja, ich weiss das alles auswendig, weil ich jeden Tag hier bin“. Gleichzeitig fehlt oft die Dokumentation – die nicht umfangreich, sondern fokussiert sein muss – und es wird weniger reflektiert. Im Laufe der Zeit führt das zu einer Lücke zwischen Realität und Wahrnehmung. Bis die nächste Krise zuschlägt.
 

Fokus: Taktische Ebene

Sicherzustellen, dass diese Ebene so ungestört wie möglich bleibt und gleichzeitig den Anforderungen des Unternehmens gerecht wird, ist eine echte Herausforderung für alle Führungskräfte, insbesondere da sie alle eine gute interne Zusammenarbeit mit anderen Funktionen benötigen. Glücklicherweise ist es kein Problem, die entsprechenden Lösungen zu finden, wenn eine Führungskraft im Bereich Lieferkette die Arbeit auf strategischer Ebene ernst nimmt. 

Hier konzentrieren wir uns auf die Geschäftsregeln und Anforderungen, also die internen und externen Geschäftsbedingungen, die die tägliche Arbeit der Supply-Chain-Teams bestimmen und von allen relevanten Funktionen eingehalten werden müssen. Andernfalls ist es fast schon selbstverständlich, dass Chaos entsteht und sich wiederholt. 

Die wichtigsten taktischen Bereiche, in denen Lieferketten in volatilen Zeiten über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können, sind: 

1. Die Segmentierung der Lieferkette wird korrekt und regelmässig durchgeführt auf der Grundlage der kommerziellen Segmentierungen – sowohl Kunden- als auch Produktportfolio, unterstützt durch eine Rentabilitätsanalyse des Segments. Mindestens einmal pro Geschäftsjahr. 
2. Das Budget für das Geschäftsjahr wird vom Lieferketten-Team erstellt, vom Leiter der Lieferkette genehmigt und überwacht, anstatt vom Finanz- oder CxO-Team. Top-down-Ziele werden nur erwartet, wenn sie vereinbart und angemessen sind. 
3. Die richtigen Mitarbeitenden müssen in den richtigen Positionen in der Lieferkette sowie auf der richtigen Ebene sitzen. Je vielfältiger, desto besser – insbesondere in Lieferketten, da das eigentliche Markenzeichen von Lieferketten eine kreative und vielfältige Gruppe von Menschen ist, die schnelle Lösungen findet. Dieser Aspekt stellt sicher, dass Aufgaben delegiert werden und effektiv im gesamten Unternehmen zusammengearbeitet wird. 
4. Das Kunden- und Lieferantenportfolio ist relevant, vielfältig und aktuell, es gibt Prozesse für das Management von Geschäftspartnern, einschliesslich der Pflege von Risikoprofilen für alle Partner. Wichtige Engpässe sind bekannt und es gibt einen Business-Continuity-Plan für diese Engpässe. 
5. Alle Ebenen und Bereiche der Planungsprozesse sind aufeinander abgestimmt und funktionieren in den implementierten Systemen ohne Probleme. Wenn Lücken bestehen, sind diese bekannt und werden entweder intern oder mit dem externen Lösungsanbieter behandelt. 
6. Leistungsmanagement-Ziele, Erwartungen und Überwachung sind vorhanden und werden von allen Mitarbeitenden des Unternehmens verstanden und befolgt.
7. Kritische Prozesse benötigen keine kontinuierliche Unterstützung durch externe Auftragnehmende oder Beratende. Externe Unterstützung wird zur Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten und persönlichen Kompetenzen genutzt.

Projekte werden nur zur Verbesserung oder Veränderung durchgeführt, wenn die Kernprozesse gut funktionieren. Dies ist einer der wesentlichen Vorteile von nicht börsennotierten Unternehmen, bei denen keine willkürlichen Personalabbau-Massnahmen erforderlich sind. 

In diesen Bereichen kann schon eine kleine Abweichung von den Regeln bei der täglichen operativen Umsetzung verheerende Auswirkungen auf das Geschäft haben, mit weitreichenden Folgen: den direkten Umsatzverlust oder Kostenanstieg, der das Geschäft sofort unrentabel macht. 

Wenn Sie sich deshalb darauf konzentrieren, dass diese in Ordnung sind, können Ihre Supply-Chain-Teams Chaos-Situationen bewältigen, wenn sie auftreten. 
 

Fokus: Operative Ebene 

Auf dieser Ebene sollte der Fokus als Führungskraft darauf liegen, die operative Prozesslandschaft zu kennen, zu überwachen und Veränderungen nur unter strikter Priorisierung und angemessenem Benchmarking durchzuführen. 

Ich könnte hier eine Vielzahl von Methoden, Prinzipien und Managementtechniken hinzufügen – um nur einige zu nennen: TQM, Lean, Six Sigma, Kaizen, VSM & VCM, BPR usw.. Diese sind allen Führungskräften im Bereich Lieferkette bestens bekannt und erhalten viel zu viel Aufmerksamkeit im Vergleich zu den Faktoren, die tatsächlich die operative Umsetzung in einem volatilen Umfeld beeinträchtigen. 

Was meine ich damit? 

Bitte verwenden Sie weiterhin die bekannten Managementmethoden, sie sind nützlich. Achten Sie nur darauf, dass diese bei der Entscheidungsfindung nicht Vorrang vor der strategischen/taktischen Priorisierung der notwendigen Veränderungen haben. 

Viele Unternehmen wenden einige dieser systemischen Ansätze einfach auf Probleme an, bevor sie überhaupt geprüft haben, ob das Problem sofort angegangen werden muss oder warten kann. Sie wenden Ressourcen und Zeit für Massnahmen auf, die sie sich zu diesem Zeitpunkt hätten sparen sollen, während sie etwas viel Wichtigeres für das Unternehmen hätten leisten sollen. 

Das Gleiche gilt, wenn der Vergleich mit anderen Unternehmen Vorrang hat vor der internen Ermittlung der Leistungsindikatoren, die für das Unternehmen entscheidend sind, und wenn der externe Vergleich zur „Bibel“ wird. Dies gilt insbesondere für Lieferketten. Beides führt zu einer ungesunden Ausrichtung nach aussen, wodurch wichtige interne Faktoren, die zum Erfolg des Unternehmens hätten beitragen können, vernachlässigt werden. 

Ihre Stärke bei der Prioritätensetzung als Führungskraft ist entscheidend: Wie oft können Sie Nein sagen und zu welchen Dingen? 

In den meisten Unternehmen sind bereits ein QMS (Qualitätsmanagementsystem), DMS (Dokumentenmanagementsystem) und LMS (Lernmanagementsystem) vorhanden, die die Struktur, die Bibliothek und die Schulungsmöglichkeiten für eine exzellente operative Prozessausführung bereitstellen. Auch die systemischen Ansätze sind vorhanden. 

Aber auch hier gilt: Welche Ansätze ein Führungsteam in Lieferketten zur operativen Exzellenz einsetzt, wann und auf Grundlage welcher Basiskriterien, das entscheidet darüber, ob am Ende mehr Chaos entsteht, das Feuerwehreinsätze erfordert, oder ob die Unruhe verringert wird und Teams mehr Raum für Innovationen und die Lösung auftretender Probleme bleibt. 

b) Was trägt zur Geräuschreduzierung bei?

Wenn Führungskräfte all das oben Genannte gut umsetzen, haben sie bereits das Ausmass an Störungen, denen ihre Teams ausgesetzt sind, erheblich reduziert. Oder sie haben es zumindest nicht noch verstärkt, was in chaotischen Situationen schon ein Gewinn sein kann. 

Doch auch digitale Lösungen und Kanäle müssen für alle Supply-Chain-Teams navigiert und strukturiert werden. Wir arbeiten heute in einer technologiegetriebenen Welt, und daran führt kein Weg vorbei. 

Supply-Chain-Teams werden heute ständig mit Nachrichten, Anrufen, Instant Messages und Besprechungen überschwemmt, zusätzlich zu den vielfältigen Supply-Chain-Systemen, die in den meisten KMU eingesetzt werden. 

Wir müssen also unser Führungsinstrumentarium erweitern, um unsere Teams trotz des ohrenbetäubenden Lärms, der von jedem einzelnen Gerät, Kanal, Medium ausgeht, auf das Wesentliche zu fokussieren.

Ich verzichte zwar darauf, die einzelnen Mobilgeräte der Teams zu „überwachen“, aber ich setze in der Regel strenge Regeln für die Strukturierung ihrer Arbeit und den Ablauf einzelner Aufgaben durch. Das ist keine Überraschung, denn die alten Tricks funktionieren immer noch gut. Aber auch hier müssen wir streng vorgehen. 

Die wichtigsten Erwartungen, die wir allen Beteiligten in den Lieferketten vermitteln können, um den Fokus und den Arbeitsfluss zu sichern: 

1. Kalender für konzentriertes Arbeiten blockieren, die nicht verhandelbar sind (oder nach Ermessen der Person verhandelbar sind) 
2. Teilnahme nur an bestimmten Besprechungen, die für die eigene Arbeit absolut relevant und wichtig sind 
3. Vorausplanung der Zeit rund um regelmässige Berichtszeiten / wichtige Lieferantengespräche / regelmässige Interaktionen mit Geschäftspartnern usw. – für die nächsten zwölf Monate 
4. Weiterleitung von Ad-hoc-Projektanforderungen über die direkten Vorgesetzten, um Arbeitsbelastung ohne klare Priorisierung zu vermeiden
5. Auch die Führungskräfte müssen sich an diese Regeln halten und dürfen keine Ausnahmen zulassen – Ausnahmen sind möglich, aber Ausnahmen dürfen nicht zur Regel werden

Dank dieser Massnahmen konnten in Beispielen deutliche Verbesserungen in Bezug auf Leistung, Einstellung und Motivation festgestellt werden. Selbstverständlich verbesserten sich auch die Belastbarkeit der Teams und der Umgang mit chaotischen Situationen erheblich. 
 

Zum Schluss: Zurück zu den Grundlagen

Ich gebe zwar zu, dass alles, was ich hier erwähne, zum sogenannten „Tagesgeschäft“ von Unternehmen und Lieferketten gehört, aber genau das ist hier der entscheidende Punkt. 

In Zeiten, in denen Rezession oder Stagflation die wirtschaftlichen Aussichten zumindest mittelfristig bestimmen und die externen Risikofaktoren und Störungen endlos sind, kann und sollte eine Person in Lieferkettenverantwortung nichts Spektakuläres tun, sondern sich auf die Grundlagen konzentrieren und diese gut umsetzen. Dabei sollte fokussiert und zielgerichtet vorgegangen werden.

Leider liegt der Anteil der Unternehmen, die meiner Meinung nach alle diese grundlegenden Punkte konsequent erfüllen, bei etwa 3 von 10. Die übrigen Lieferketten, die ich kenne, versuchen, das Chaos zu überstehen oder die Auswirkungen anzuerkennen und entsprechend zu reagieren – mit Massnahmen, die genauso chaotisch sind wie das Chaos selbst, das zu diesen Massnahmen geführt hat. 

Wir haben aus vielen früheren Zeiten, in denen die wirtschaftlichen Umstände schwierig waren, den Beweis, dass die Fokussierung auf das Wesentliche und dessen Aufrechterhaltung in Topform die Grundlage dafür ist, stürmische Zeiten in der Wirtschaft zu überstehen. 

Daher empfehle ich mehr Führungskräften in der Lieferkette, regelmässige „Gesundheitschecks” hinsichtlich der oben genannten Punkte durchzuführen. Wenn einer dieser Punkte unklar ist oder nicht gut funktioniert, sollten Sie Hilfe in Anspruch nehmen und Ihren Teams ermöglichen, die nächste Krise zu meistern, anstatt nur mit hohen Kosten zu überleben und die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sich dies bald wiederholt. 
 

Wann ist externe Hilfe sinnvoll?

Wir können Sie entweder bei der Durchführung der vollständigen Überprüfung unterstützen oder uns auf Teilbereiche konzentrieren, die Sie bereits als problematisch identifiziert haben, und bei diesen Aspekten des Geschäfts Kurskorrekturen vornehmen. Auf jeden Fall freuen wir uns darauf, mit Ihnen zu sprechen und die richtigen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit zu finden!

Agnes Zsofia Nagy unterstützt mit ihrem Team seit 2020 Unternehmen als Lieferkettenberaterin und seit 2023 im Rahmen ihrer Agentur supplyzory mit Sitz in Greifensee ZH. Sie besitzt über zwanzig Jahre Erfahrung in international tätigen Industrieunternehmen. Sie hält einen Abschluss in International Business Administration und unter anderem eine Project-Management-Professional (PMP)-Zertifizierung.