Bringt Trumps Zollschock das Ende des einen globalen Marktes?

Der April 2025 könnte als der Monat in die Geschichte eingehen, in dem die Globalisierung – zumindest so wie wir sie kannten – formell beendet wurde. Am 2. April kündigte Präsident Trump weitreichende Zölle an, die jahrzehntelange globale Handelsnormen über den Haufen warfen: eine pauschale Abgabe von 10 Prozent auf alle Importe, 54 Prozent auf chinesische Waren und gezielte Strafzölle auf Exporte aus Vietnam, Thailand, Indonesien und Japan. Eine 25-prozentige Steuer auf alle im Ausland hergestellten Autos und die Abschaffung der De-minimis-Befreiung von 800 Dollar machen Plattformen wie Shein und Temu, die direkt an den Verbraucher verkaufen, einen Strich durch die Rechnung.

Für die global integrierten Volkswirtschaften Asiens ist dies nicht nur ein Beben. Es ist eine tektonische Verschiebung.
 

Von der globalen Integration zur strategischen Entkopplung

Die tiefgreifendste Auswirkung dieser Zölle ist nicht ihr Ausmass, sondern ihre Absicht. Sie signalisieren einen endgültigen Bruch mit der liberalen Handelsordnung, die Asiens Aufstieg zur weltweiten Fabrik- und Innovationsdrehscheibe vorangetrieben hat.

Die Diversifizierung der Lieferkette ist seit 2018 im Gange, aber dieser Moment beschleunigt einen tieferen Wandel: von opportunistischer Kostenarbitrage zu strategischer Entkopplung. Bei „China + 1“-Strategien geht es nicht mehr nur um Absicherung – sie erfordern regulatorische Voraussicht, geopolitische Intelligenz und Szenarienplanung.

Global agierende Unternehmen können nicht mehr davon ausgehen, dass die Produktion in einem einzigen asiatischen Land sie vor geopolitischen Überprüfungen schützt. Ein in Vietnam hergestelltes Produkt kann immer noch Zölle auslösen, wenn seine Komponenten, sein geistiges Eigentum oder seine Eigentumsstruktur eine Verbindung zu China aufweisen. Die neue Handelsdoktrin prüft nicht nur, wo Produkte hergestellt werden, sondern auch von wem, mit welcher Technologie und für welche strategischen Zwecke.

Dies stellt die Grundlage der global integrierten Lieferketten in Frage, auf die sich die asiatischen Volkswirtschaften seit Jahrzehnten verlassen haben. Vorausschauende Führungskräfte müssen nun regionalisierte Wertschöpfungsökosysteme mit vollständig lokalisierten Forschungs-, Produktions- und Vertriebskapazitäten in jedem grösseren Wirtschaftsblock aufbauen.
 

Strategische Erfordernisse für globale Unternehmen in Asien

Für multinationale Unternehmen, die tief in Asien verwurzelt sind, sollte das Ziel nicht sein, sich zurückzuziehen, sondern sich neu zu erfinden. Asien bleibt ein wichtiger Wirtschaftsmotor. Aber die Art und Weise, wie sich Unternehmen dort engagieren, muss sich drastisch ändern. Drei strategische Imperative stechen dabei hervor:

1. Machen Sie die Rückverfolgbarkeit zu einer Kernkompetenz.
   Über die Einhaltung von Vorschriften hinaus wird die Fähigkeit, die Herkunft der Lieferkette zu dokumentieren, zu einem Wettbewerbsvorteil. Investieren Sie in digitale Rückverfolgung, Verifizierungsprotokolle und Zertifizierungen durch Dritte, die einer immer strengeren Prüfung standhalten können.
    
2. Planung der regionalen Resilienz.
   Verringern Sie transkontinentale Abhängigkeiten, indem Sie parallele Produktionssysteme in Amerika, Europa und Asien aufbauen. Mexiko und Osteuropa können als logische Produktionsstandorte für die Märkte der USA und der EU dienen, während Südostasien und Indien strategisch wichtig bleiben, aber eine eingehendere Prüfung und eine potenzielle Isolierung von chinesischen Liefernetzwerken erfordern.
    
3. Marktprioritäten neu justieren.
   Die USA bleiben zwar unverzichtbar, aber ihre Rolle als Standard-Wachstumsmotor ändert sich. Die Binnennachfrage in Asien – insbesondere in den ASEAN-Staaten, Indien und dem Nahen Osten – steigt weiter an. Unternehmen müssen ihre Innovationspläne und Markteinführungsstrategien auf diese aufstrebenden Konsumzentren ausrichten, nicht nur auf die westlichen Märkte.

Asiatische Unternehmen am Scheideweg 

Für asiatische Unternehmen mit globalen Ambitionen – insbesondere für chinesische Firmen – stellt dies einen Wendepunkt dar, der ein grundlegendes Überdenken des Geschäftsmodells erfordert.

Giganten des digitalen Handels wie Temu und Shein stehen vor existenziellen Herausforderungen bei ihrer Expansion in den USA. Ihr Modell – der hocheffiziente Direktversand kostengünstiger Waren an den Verbraucher – basierte auf Ausnahmeregelungen, die nun weggefallen sind. Chinesische Hersteller von Elektrofahrzeugen, Batterieproduzenten und Technologieunternehmen sehen sich ebenfalls mit Hindernissen konfrontiert, die über blosse Zölle hinausgehen und ihren eigenen Marktzugang in Frage stellen. Um relevant zu bleiben, müssen asiatische Unternehmen ihr Globalisierungskonzept grundlegend überdenken:

1. Diversifizierung jenseits der westlich geprägten Globalisierung.
   Asiatische Unternehmen müssen erkennen, dass der Markteintritt in den USA nicht mehr der einzige Weg zu globaler Relevanz ist. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf blockfreie Märkte – Lateinamerika, Afrika und Teile Südostasiens – wo die Nachfrage wächst und geopolitische Spannungen überschaubar sind.
    
2. Strategische Lokalisierung annehmen.
   Die nächste Phase der Globalisierung erfordert eine tiefere Integration in lokale Ökosysteme. Joint Ventures, Lizenzvereinbarungen und wirklich autonome Tochtergesellschaften werden zentralisierte Kontrollmodelle ersetzen. Unternehmen müssen Markenarchitekturen und Governance-Strukturen entwickeln, die eine authentische lokale Identität ermöglichen.
    
3. Vertrauen als strategisches Gut aufwerten.
   Der Wettbewerb über Preiseffizienz allein ist zunehmend unhaltbar. Asiatische Unternehmen müssen in institutionelles Vertrauen, die Angleichung der Rechtsvorschriften und eine transparente Unternehmensführung investieren, um als glaubwürdige globale Partner wahrgenommen zu werden und nicht als geopolitisches Problem.
    

Sektorspezifische Ausblicke

Die Auswirkungen dieser neuen Handelsdoktrin sind uneinheitlich. Einige Sektoren und Märkte könnten inmitten der Störung sogar Chancen entdecken.
 
Elektronikfertigung
Die Gewinner: Volkswirtschaften, die von der Friendshoring-Politik der USA und der EU profitieren
Herausgefordert: Lieferanten in Volkswirtschaften, die zunehmend von Ursprungszöllen betroffen sind
Strategischer Imperativ: Investitionen in die Authentifizierung der Herkunft, Verlagerung der vorgelagerten F&E in konforme Regionen

Automobilindustrie
Gewinner: Hersteller, die von der Nähe zu wichtigen Märkten und robusten Handelsabkommen (z. B. USMCA) profitieren
Herausgefordert: Märkte, die einer direkten Tarifeskalation ausgesetzt sind
Strategischer Imperativ: Lokalisierung der Endmontage und Komponentenfertigung in den Zielmärkten

Grenzüberschreitender E-Commerce
Die Gewinner: Lokale und regionale Plattformen mit Lagerkapazitäten
Herausgefordert: D2C-Plattformen, die auf Direktversand angewiesen sind
Strategischer Imperativ: Aufbau von Fulfillment-Zentren im Markt und Anpassung an länderspezifische Steuerregelungen

Fortschrittliche Fertigung
Die Gewinner: Hersteller mit geringerer Abhängigkeit von der Interdependenz zwischen den USA und China
Herausgefordert: Operationen, die sich auf komplexe, auf China ausgerichtete Liefernetzwerke stützen (insbesondere in ASEAN)
Strategischer Imperativ: Rationalisierung der Beschaffungsstrategie mit überprüfbarer geopolitischer Isolierung

Innovation in einer Ära der Zwänge

Entgegen der landläufigen Meinung könnte diese Störung die Innovation in Asien sogar beschleunigen. Schliesslich sind Sachzwänge oft die Mutter der Erfindung. Wir treten in eine Ära ein, in der die Fähigkeit, unter Druck innovativ zu sein, einen Wettbewerbsvorteil darstellt:

• Sparsame Technik wird ein bahnbrechendes Preis-Leistungs-Verhältnis ermöglichen
   
• Modulare Architektur wird es den Unternehmen ermöglichen, ihren Betrieb als Reaktion auf die sich verändernde Handelsdynamik rasch umzugestalten.
   
• Digitale Rückverfolgbarkeit – einschliesslich Blockchain-gestützter Rückverfolgbarkeit und KI-gesteuerter Herkunftsprüfungen – wird ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsstapels sein.

Asiatische Unternehmen, die lange Zeit als schnelle Mitläufer galten, sind nun in der Lage, agile Pioniere zu werden – vorausgesetzt, sie gehen diesen Wandel mit Klarheit und Zielstrebigkeit an. 

Aktionsplan der Exekutive

Für Unternehmensverantwortliche, die sich in dieser neuen Weltordnung zurechtfinden müssen, gibt es sechs konkrete Massnahmen, die die Resilienten von den Reaktiven unterscheiden:

1. Aufbau regionaler Lieferketten. Konzipieren Sie separate, aber koordinierte Lieferketten für jeden wichtigen Markt, mit lokalisierten Entscheidungsrechten.
    
2. Entwicklung von Fähigkeiten zur geopolitischen Analyse. Die Szenarioplanung muss über die traditionellen Geschäftsvariablen hinausgehen und auch politische und regulatorische Entwicklungen einbeziehen.
    
3. Machen Sie Compliance zu einer strategischen Aufgabe. Ursprungsregeln, Einfuhrbestimmungen und politische Risikobewertungen müssen in die Kerngeschäftsprozesse integriert werden.
    
4. Investieren Sie in den aufstrebenden globalen Süden. Die nächste Milliarde Verbraucher wird in Märkten entstehen, die weniger direkt von den Spannungen zwischen den USA und China betroffen sind. Entwickeln Sie entsprechende Strategien.
    
5. Dezentralisierung der Innovationskapazitäten. Befähigen Sie regionale Teams, marktspezifische Lösungen zu entwickeln, statt sich auf eine zentrale F&E zu verlassen.
    
6. Agieren Sie mit Exzellenz auf verschiedenen lokalen Ebenen. Erfolg erfordert authentische Präsenz in mehreren Ökosystemen – nicht nur eine nominelle globale Reichweite.

Dieser Moment ist nicht der Zusammenbruch der Globalisierung, sondern ihre Weiterentwicklung.

Wir sind Zeugen des Endes eines bestimmten Globalisierungsmodells, das auf der Annahme eines grenzenlosen und reibungslosen Handels und dem Vorrang wirtschaftlicher Effizienz vor strategischer Widerstandsfähigkeit beruht.

Für Führungskräfte in ganz Asien und darüber hinaus ist die Botschaft klar: Anpassen oder an den Rand gedrängt werden. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die nicht nur auf diese Veränderungen reagieren, sondern ihren Platz in einer multipolaren Welt strategisch neu definieren.

Die Zukunft gehört denjenigen, die sich die Globalisierung neu vorstellen können – nicht als eine einzige Autobahn, sondern als ein Netz von miteinander verbundenen, sorgfältig navigierten Routen. Sowohl für globale als auch für asiatische Unternehmen ist es jetzt an der Zeit, umzudenken, neu zu gestalten und neu zu investieren. Diejenigen, die diese Neuerfindung anführen und die Globalisierung nach regionalen Gesichtspunkten definieren, werden den Wandel nicht nur überleben. Sie werden seine Zukunft gestalten.

Mark Greeven ist Professor für Management-Innovation, Dekan für Asien sowie Co-Direktor des Programms Building Digital Ecosystems am International Institute for Management Development (IMD). Als führende Management-Stimme wurde er unter anderem 2023 in das Thinkers50-Ranking aufgenommen. Bevor er 2019 zum IMD kam, war er an der chinesischen Zhejiang University und der niederländischen Rotterdam School of Management tätig.

Dieser Text ist ebenso über IMD-Kanäle erschienen.