Bringen wir Pragmatismus in die Debatte um Frauen in Führungspositionen!

Wir stehen an der Schwelle zu einem tiefgreifenden Wandel in Bezug darauf, wie Gesellschaft und Wirtschaft Frauen in Führungspositionen wahrnehmen. Einerseits erleben wir eine Reihe neuer gesetzlicher Regelungen, die vorschreiben, wie viele Frauen am Vorstandstisch sitzen sollen, und auf der anderen Seite grossen Widerstand gegen Bemühungen um Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion. 

Allein in den letzten zwei Jahren wurden der Zusammenbruch einer Silicon-Valley-Bank, der Auseinanderbruch eines Flugzeugs in der Luft und das Scheitern im Kampf gegen die Waldbrände in Los Angeles der Priorisierung von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (DE&I) angelastet. In meiner Rolle als Direktorin des Women in Boards Programms am IMD erlebe ich diesen Spannungszustand täglich. Ich sehe engagierte Führungskräfte, die begeistert davon sind, mehr Frauen im Vorstand zu haben – und gleichzeitig beobachte ich in denselben Kundenorganisationen, aus denen diese Führungskräfte zu uns kommen, Kürzungen bei DE&I-Initiativen und Entlassungen der Spezialist:innen, die diese Programme einst geleitet haben.

Es ist ein Paradox, das die Diskussion über Frauen in Aufsichtsräten belastet – aber das heisst nicht, dass diese Diskussion nicht stattfindet, und es heisst auch nicht, dass die Zukunft nicht vielversprechend ist.

Anfang dieses Jahres leitete ich in Davos eine unglaublich eindrucksvolle Diskussion über die Zukunft von Frauen in Aufsichtsräten. Mit mir diskutierte eine angesehene Gruppe weiblicher Führungspersönlichkeiten, darunter Constanze Schweinsteiger, Partnerin und Aufsichtsratsmitglied bei Roland Berger, Sigrid Artho, Geschäftsführerin von Spencer Stuart in der Schweiz, Katie Jackson, CEO von Rio Tinto und Vorsitzende von POWERful Women, sowie Sheila Lirio Marcelo, Gründerin von Care.com und CEO von Ohai.ai.

Hier sind einige der wichtigsten Prognosen, die wir zur Zukunft von Frauen in Aufsichtsräten geteilt haben – sowie Massnahmen, mit denen Sie die Diskussion in Ihrem Unternehmen am Laufen halten können.

„Obwohl Frauen am wahrscheinlichsten Vermögen erben, sind sie am wenigsten in Gespräche über Finanzplanung eingebunden oder in den Aufsichtsräten der Unternehmen vertreten, in denen ihre Eltern oder Ehepartner erhebliches Vermögen aufgebaut haben.”

Die Zukunft der Frauen und des Vermögens

In dieser nächsten Generation werden vor dem Hintergrund der grössten Vermögensübertragung der Geschichte 30 Billionen Dollar – in der Grössenordnung des US-BIP – an Frauen übertragen. Die Chancen für weibliche Führungskräfte sind enorm und werden die gesamte Diskussion über Frauen in Aufsichtsräten verändern.

Während Frauen zwar am ehesten Erbinnen von Vermögen sind, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass sie in Finanzplanungs­gespräche eingebunden werden oder in den Aufsichtsräten der Unternehmen sitzen, in denen ihre Eltern oder Ehepartner erhebliches Vermögen geschaffen haben.

Für Organisationen ist jetzt die Zeit, sich auf horizontale Nachfolgeplanung zu konzentrieren und sicherzustellen, dass das Vermögen in die Hände gebildeter und befähigter Frauen gelangt. Für weibliche Führungskräfte ist jetzt der Moment, dem Geld zu folgen und Wachstumsunternehmen zu unterstützen, die auf dem Weg sind, die Welt zu verändern. Während an öffentlichen Märkten Sitze selten frei werden und viele qualifizierte Frauen um dieselbe Position konkurrieren, ebnet die Vermögensübertragung den Weg für eine neue Strategie. Treten Sie den Aufsichtsräten von Wachstumsunternehmen bei, die von weiblichen Unternehmerinnen gegründet und von Investorinnen unterstützt werden. Folgen Sie dem Geld – und darüber hinaus: Folgen Sie Ihrem Geldbeutel und investieren Sie, wo immer möglich, in weibliche Start-ups.

„Auch wenn Führungskräfte ihre Sprache ändern, um die Masse zu besänftigen, dürfen ihre Mission Statements nicht ins Wanken geraten.”

Jede Dynamik ist gute Dynamik

In der Zwischenzeit können wir den Gegenwind umleiten. Wie das Sprichwort sagt: Es gibt keine schlechte Werbung. Organisationen müssen auf Kurs bleiben, auch wenn Führungskräfte ihre Sprache ändern, um die Masse zu besänftigen, dürfen ihre Mission Statements nicht ins Wanken geraten.

Wir müssen ausserdem vorsichtig sein, die Situation nicht zu dramatisieren. Jede Transformation stösst auf irgendeine Form von Widerstand, und das müssen wir als Zeichen dafür sehen, dass Veränderung stattfindet. Es gibt heute mehr Frauen in Aufsichtsräten als je zuvor und einen wachsenden Wunsch bei Talenten, für nachhaltige und vielfältige Organisationen zu arbeiten. In den USA, wo Diversitätsinitiativen besonders genau unter die Lupe genommen werden, gaben kürzlich in einer Umfrage 80 Prozent der Befragten an, nicht für ein Unternehmen arbeiten zu wollen, das Vielfalt und Inklusion nicht priorisiert. Wir müssen uns auf unsere Fürsprecher verlassen, um die Diskussion zu unseren Gunsten zu verschieben und weiterhin Druck auf unsere Organisationen auszuüben, damit Veränderungen Wirklichkeit werden.
 

Daten und Objektivität

Ein Tipp, um diese Diskussion umzulenken, ist, die Sprache für ein männliches Publikum auf Daten und Objektivität auszurichten. Die Daten sprechen für sich: Aufsichtsräte mit weiblichen Mitgliedern erzielen 19 Prozent bessere Ergebnisse. 40 Prozent der FTSE-250-Unternehmen im Vereinigten Königreich haben inzwischen weibliche Aufsichtsratsmitglieder, ein Drittel aller Aufsichtsratspositionen in Europa ist mit Frauen besetzt, und in den USA nehmen Frauen 27 Prozent der Aufsichtsratssitze in grossen und mittelgrossen Unternehmen ein. Taktgeber sind die Daten, und die geschäftliche Begründung für Inklusion ist oft viel überzeugender als jene, die nur auf finanziellen Renditen basiert.

Frauen machen 50 Prozent der Talentpools, der Kundschaft und der Stakeholder-Landschaft aus. Unternehmen, die die innovativsten weiblichen Talente einstellen, anziehen und mit ihnen zusammenarbeiten wollen, müssen daher zunächst einen weiblich inklusiven Aufsichtsrat schaffen.

„Wir brauchen auch mehr Frauen, die etwas zurückgeben und anderen Frauen dabei helfen, in den Führungsebenen aufzusteigen.“

„Verbündete – mit Männern und Frauen“

Kollegen und männliche Führungskräfte spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle. Die Mehrheit der heutigen Entscheidungstragenden ist männlich, weshalb wir Fürsprecher und Verbündete innerhalb unserer Mehrheitsbelegschaft finden müssen. Wir müssen ihre Position respektieren und sie in die Diskussion einbinden. Man könnte sogar sagen, dass wir das viel früher hätten tun sollen.

Wir brauchen ausserdem mehr Frauen, die etwas zurückgeben und anderen Frauen dabei helfen, in den Führungsebenen aufzusteigen. Wenn wir beweisen wollen, dass es mehr Frauen in Führungspositionen geben sollte, müssen wir Raum schaffen, damit sie mit uns am Tisch Platz nehmen können.

Entscheidungspositionen im Aufsichtsrat und in der Geschäftsführung

Während die Statistik zu Frauen in Vorstandsposten steigt, scheint die Zahl der Frauen in wichtigen Entscheidungspositionen, etwa in der Direktion, stagnierend zu sein. Laut dem MSCI Women on Boards and Beyond 2024 Report besetzen Frauen 27,3 Prozent der Vorstandsposten in grossen und mittelgrossen Unternehmen in den USA; dennoch besetzen Männer weiterhin überwiegend die Top-Führungsrollen, wobei der Frauenanteil in diesen Positionen sogar abnimmt.

Wir müssen sicherstellen, dass Frauen in verschiedenen Vorstandsfunktionen eingestellt werden und dass vor allem eine Pipeline weiblicher Talente hinter ihnen aufgebaut wird. Frauen zu gewinnen und zu halten, ist entscheidend. Und der wichtigste Treiber in dieser Diskussion ist die Unternehmenskultur. Das ist nicht nur für Frauen wichtig, sondern für alle Führungskräfte, die von einem inklusiven Arbeitsplatz profitieren, der Engagement und Kreativität fördert und Führungskräften erlaubt, zu wachsen, zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen.

In Europa sind 20 Prozent der Führungspositionen von Frauen besetzt, aber nur 8 Prozent der CEOs sind weiblich. Wie heisst es? Wer den Vorsitz will, sollte erst CEO gewesen sein. Männer werden schneller befördert und müssen ihren Wert weniger oft beweisen. Frauen müssen oft sofort ihre Möglichkeiten zeigen und werden insgesamt als Superstars erwartet. Wir müssen uns daran gewöhnen, dass weibliche Führungskräfte nicht in jedem Bereich des Geschäfts jeden Tag aussergewöhnlich sein müssen. Männliche Führungskräfte müssen das auch nicht. Frauen wie Männer besitzen unterschiedliche Ebenen und Facetten des Führungsstils.

Organisationen müssen ihre Talentpipeline langfristig und kontinuierlich durchdacht gestalten. Nachfolgeplanung beginnt am ersten Tag der Beschäftigung einer Führungskraft. Identifizieren Sie Ihre Talente mit hohem Potenzial, gehen Sie in die Tiefe und verteilen Sie Wildcards an die besten Talente in Ihrer Organisation, damit Frauen bei Bedarf Hierarchien überspringen können.

Es herrscht ein Wettkampf um weibliche Talente; geben Sie ihnen die Chance, etwas in Ihrer Organisation zu leisten, kreativ zu sein und halten Sie sie möglichst langfristig. Und für Frauen gilt: Seien Sie authentisch, seien Sie mutig und finden Sie Ihre Stärken. Führung bedeutet nicht immer, beliebt zu sein. Und obwohl das schwer zu akzeptieren ist, ist es entscheidend, dass weibliche Führungskräfte „Nein“ sagen können, ohne dass dies anders bewertet wird als bei ihren männlichen Kollegen. Mein Ziel ist es, Frauen zu helfen, ihre Rolle im Vorstand zu erkennen und zu artikulieren, und mein nächster Schritt ist, männliche Verbündete an den Tisch zu bringen.
 

Jennifer Jordan ist Sozialpsychologin und Professorin für Leadership und Organizational Behavior am IMD. Ihre Lehre, Forschung und Beratung konzentrieren sich auf die Bereiche digitale Führung, Ethik, Einfluss und Macht. Sie ist Programmleiterin des Women on Boards-Programms und des Leadership Essentials-Programms sowie Co-Leiterin des Leading Digital Execution-Programms.

Der Artikel ist zuerst in den Kanälen des IMD erschienen.